他,出身貧寒,歷經奮斗,如今早已成為商賈巨匠。
他從小深諳為商之道,十六歲已能通過與小伙伴的資本運作賺錢;但他真正走上賺錢大道時,已年過半百,被行業人士稱作大器晚成的范本。
他是力帆實業(集團)股份有限公司董事長尹明善,國內摩托車行業唯一一位榮任副部級官銜的企業家(曾任重慶市政協副主席)。
他麾下的力帆集團,創下了多個行業奇跡,十度入選中國企業500強,連續多年成為重慶市出口前列。2010年,力帆集團憑借過硬的質量管理模式,榮獲重慶市政府最高質量榮譽——首屆“市長質量管理獎”。
讓我們走近這位汽摩行業的旗幟楷模、質量領域的風云人物,與更多讀者一起分享和感悟他的精彩的質量人生。
力帆集團董事長尹明善
2010年3月30日,力帆獲得重慶市政府最高質量榮譽——首屆市長質量管理獎
從英語教師到出版社編輯,再從編輯轉變成技術咨詢公司總經理,尹明善的從業之路早已經不能用“360°轉變”來形容。
所以,當他從1992年創建力帆企業開始,不少人都抱著旁觀者的態度盤算著他扔掉力帆再重新上路的時間。
20年過去了,讓所有人驚訝的是,力帆沒有被扔掉,尹明善也沒有離開。相反,這個曾經名不見經傳的小企業隨著時間推移,迅速發展成為國內首屈一指的摩托車、汽車生產銷售企業。現在的力帆,已經讓國人甚至讓國外知名的汽車制造商為之驚嘆。
有人不解,力帆集團董事長尹明善在創辦企業之前是一個不懂技術的文人,按他自己的話說,是個“連摩托車輪子怎么轉的原理都沒搞懂的人”,但是不懂技術的尹明善卻把力帆打造成為摩托車、汽車行業的領軍企業。談起其中的奧秘,這位“學者老板”的總結只有四個字:質量為先。
“質量三講” 首次提出全員質量管理模式, 質量是企業的生命。
從力帆創建之日起,尹明善就深知這個道理。但是他也知道,光靠他一個人重視質量是遠遠不夠的,還必須依靠群眾的力量,所以從2000年開始,尹明善在企業內部廣泛開展了“質量三講”的活動,上至高層管理者,下至基層工人都是“質量三講”的參與人員。直至現在,“質量三講”活動已經成為全集團范圍質量意識提升的傳統活動。“以前覺得產品的質量不是我們負責的范疇,但是‘質量三講’轉變了我的認識,F在在我看來,只要是力帆的員工,都有責任維護和提升產品的質量。”一位銷售部門的員工如是說。
員工的積極參與,是質量管理的關鍵所在。尹明善開展“質量三講”的目的,除了要從思想層面提升員工的質量意識,更重要的是借助“質量三講”的活動教會員工將質量意識反作用于實踐中。
因為質量意識的提升,生產部門、技術部門和銷售部門也更加明確了自己所肩負著的質量責任。同樣因為質量意識的提升,員工們的質量觀也從最開始的“被動接受”變為了“主動探索”。為了維護和提升產品質量,力帆企業中的相關部門成立了一個專門的“用戶模擬”測試組,對老產品和新產品進行評審,并實行“一票否決制”。不等市場反饋問題,主動地從用戶的角度去檢測發現問題,將質量問題控制在出廠前。其中包括對老產品進行試騎試駕,對其振動、噪音等進行更直接的測試。然后對新產品從設計環節開始測試,并在產品質量預備使用功能完善、人性化追求測試上下足功夫,讓新產品必須通過“用戶模擬”測試組測試后才能流入市場。
韓國之行
正式提出“質量力帆”發展戰略
2005年,尹明善因公務到韓國考察,本來是帶著輕松愉悅的心情出發,可是到達韓國后的所見所聞卻讓他的心里百感交集。而這次韓國之行,也成為了力帆發展史上的又一個轉折。
韓國首爾的汽車總量,大概有200萬輛左右?疾炱陂g,尹明善發現滿大街都是現代、起亞、大宇、雙龍,進口轎車所占的比率還不到1%,甚至不到1‰。在現代動力技術公司參觀自動變速箱的生產流程時,尹明善發現廠區中,地板、窗戶和梁柱都一塵不染,宛如是一家新開工的工廠,可是經人介紹才得知,這個工廠已經開工4年多了。
“正是因為韓國對汽車業的重視,才奠定了韓國汽車了不起的地位。”這是尹明善驚訝過后唯一能做出的評價。也是從那一刻開始,“改革”這一想法在他腦海里生了根。
回國3個月后,尹明善就開始采取一系列的改革措施,以“學習質量韓國”為主線,打造名副其實的質量力帆。根據行業生產標準、市場需求和消費者個性化要求等的變化,尹明善帶領團隊一直在不斷健全、改進、更新自己的質量管理體系。同時對質量系統機構進行全面整合,實現質量垂直化管理,在成功打造技術核心競爭力的同時,凸現力帆產品的“千錘百煉”。
有了系統化的體系支撐,尹明善進行質量管理改革就更加有底氣。而他自己也明白,作為一家制造型企業,質量80%取決于配件質量。所以尹明善提出了力帆抓質量要到地里去抓,并且要與供應商建立利益共同體,強化向供應商延伸質量管理體系的要求。從那以后,力帆大規模進行配套改革、大幅度精簡品種狀態,通過質量排序等方式淘汰不符合要求的配套企業,然后積極引進優質供應商,從產品的源頭提高零部件制造質量,實現精益生產。
而為了進一步提升供應商質量保障能力,改變以“堵”為“輸”的供應商管理方式,力帆組建了供應商質量管理隊伍,通過內部培訓和外部高薪聘請的方式,系統化、分類化地管理供應商,以提高產品一致性,培育力帆自身可靠的供應商體系,促進雙方質量水平共同提升。
“韓國汽車業的壯大,從某種程度上來說是質量管理信息高度集中的表現。”這是尹明善從韓國考察回國后,在心得筆記中寫到的一句話。也是因為這個感悟,讓他開始著力打造專屬于力帆的質量管理信息網。在這方面,尹明善將“現代化、信息化、低碳化”發展戰略作為轉型的武器,從而建立起質量管理信息化平臺,通過信息化的質量監控手段提升質量管理水平。
事實證明,質量管理信息平臺的運用是切實可行的。這個平臺可以讓質檢員們的勞動強度迅速降低,使他們再也不用為了一道道檢測數據往返于生產線與檢測室之間,更不用面對一摞摞厚厚的報表埋頭填寫。在質量管理信息平臺的作用下,質檢員們可以隨時查閱生產的產品質量信息,并且快捷地掌握最新的產品質量信息,從而迅速解決產品生產過程中出現的問題,使工作效率得到大幅度提高。
卓越績效
讓企業實現質的飛躍
2008年,力帆的行業競爭力以及產品的市場占有率都有了飛速的提高。在其他人的思維中,力帆完全可以憑借當時的實力維持發展現狀,不用再冒著風險嘗試改變,但是尹明善卻不這么認為。這一年,尹明善力排眾議,在企業中正式導入卓越績效評價管理模式,而這一次新嘗試也使力帆集團邁入了嶄新的發展階段,實現了企業從優秀到卓越的突破。
“一定要將力帆汽車打造成品質經典,要像愛護眼球一樣重視力帆汽車的質量。”在尹明善的思維中,他將卓越績效管理模式與品質聯系在一起,并大膽創新,讓質量管理實現新的突破。在尹明善看來,創新并不是件神秘的事情,作為汽車生產的最前沿環節,技術研發決定了產品生產工藝,從而在根本上決定了產品質量,而尹明善的第一步創新就是針對技術。為了突破技術封鎖,使力帆走在世界汽車業的前沿,尹明善與團隊開始致力于汽車發動機的核心研發,并耗費巨資建立了全新的0.8L~2.4L發動機工廠。為了提高核心技術含金量,增強產品綜合競爭力,力帆汽車還與國際知名發動機技術公司英國RICARDO公司合作,為力帆汽車發動機研發團隊建設打下堅實的基礎。
除了技術,尹明善還將創新服務作為促進卓越績效管理模式不斷升華的動力源,并把服務意識貫穿于市場工作全程,制定出更加適合消費者需求的解決方案。更重要的是,尹明善將服務水平的提升從服務人員延伸到銷售人員,以全程服務的理念區別于多數廠商銷售與服務脫節的現狀,使消費者享受到更加便捷、更加高效的服務,從而實現汽車服務質的突破。
在卓越績效管理模式的指引下尋求創新,無論是對企業還是產品而言,都是一條可持續發展的道路。因為尹明善當初的“固執”,力帆開始進入了大質量的發展期。而正是因為有了卓越績效管理模式的促進,才使企業更加體會到進行戰略制定及實施規劃的重要性,也是因為這樣,力帆開始在關鍵績效指標的重新評估識別上下功夫,從新產品研發、顧客與市場、內部運營、學習與發展、財務管理五大方面設立關鍵績效指標,并對其進行有效分解,使整個質量管控更加全面,更加有力。
“質量是力帆的飯碗。”這是尹明善常說的一句話,而面對未來,尹明善也有了清晰的思維,那就是依然秉承“質量先行”的準則,在符合市場發展的條件下,大膽改革,大膽突破,讓力帆成為中國乃至世界汽車業中一顆璀璨的明珠。