發展實體經濟，推動戰略性新興產業、先進制造業健康發展，加快傳統產業轉型升級，是十八大報告提出的要求。
許多專家認為，后金融風暴時期，中國經濟的活力源泉將更多來自以民營經濟為代表的非公經濟，而轉型升級，則是民營經濟實現可持續發展、體現自身強大推動力的前提。
民營經濟轉型升級，絕不能靠想當然、撞大運。怎么轉？怎么升？存在哪些需要企業、政府共同去發現、解決的問題？從今日起，本報推出“轉型升級看民企”系列報道，希望通過這組報道，展示重慶民企轉型升級案例，提升重慶民企轉型升級信心，同時觸發主管部門及民企管理層思考、探討相關話題的“開關”，敬請關注。
體積只有普通轎車的1/3，重量不到后者的一半，能乘坐兩人，充一次電能跑350公里。
在剛剛結束的第十六屆“渝洽會”上，這樣一款造型奇特、名為沃佩的小電動車，讓跨國買家和專業觀眾們興致盎然。
對他們來說，關注這款車的原因，還在于其制造商——隆鑫。在此之前，這家公司的工業產品更多地集中在熱動力領域，比如摩托車，比如通用機械。
這還是那個人們熟知的隆鑫嗎？是，也不是。
事實上，如今的隆鑫，早已從以前那家造摩托車的工廠，逐步升級跨界，成為一家橫跨制造、金融、地產等多個產業門類的大型投資控股集團。人們熟知的瀚華金控，是隆鑫發起投資的；駿逸天下、隆鑫第一江岸等知名樓盤，也是他們的經典項目；網點遍及城鄉的重慶農村商業銀行，隆鑫是其主要股東之一。
這種角色跨界，早在上世紀末摩托車產業狂飚突進時期，隆鑫便已經開始籌劃。據了解，從定名隆鑫以來，這家公司首先在工業制造領域進行了拓展和豐富。隨著時間的推移，人們發現，隆鑫從單純的制造類企業，逐步發展為一家擁有行業領先的工業、地產、金融子公司，以資本驅動多元戰略高效運轉的投資控股集團——無論是在同一業務板塊中不斷增添發展要素，還是在不同業務板塊間作跨界拓展，隆鑫的變化，如今均可以一個熱詞概括：轉型升級。
摩托車—通機—電動車，產品升級背后的前瞻意識
10多年前的一次內部團拜會，被認為是隆鑫工業板塊產品升級的“首發式”。
2000年，隆鑫摩托車及摩托車發動機出口交貨值達到1.7億美元，居行業首位。年末的公司團拜上，隆鑫員工們推杯換盞，慶祝當年取得的好成績。
然而，老板涂建華在致辭中發布的一個新計劃，卻讓大家舉著酒杯的手僵在了半空：投資2億元，進軍通機制造。
在那個客戶在廠門口排隊等著提車、“重慶造”摩托車占據了越南市場九成份額，一個普通測試工月薪高達3000元，業界普遍認為隆鑫積累的財富足夠“坐吃十年”的年頭，投入巨資、從頭開始做一種人們此前還沒怎么聽說過的產品，實在是讓隆鑫員工們百思不得其解。
通機能像摩托車一樣掙大錢嗎？做砸了怎么辦？
隆鑫員工們的疑惑與糾結，直到3年后才徹底釋然。
2003年起，越南設下高關稅和本地化制造等多重“門檻”，對外來摩托車進入本國市場進行限制；一年后，我國將摩托車出口退稅率從17%降為13%。與此同時，國內多個城市出臺禁限摩政策，鋼材、塑料件漲價。內外交困之下，中國摩托車業從此前的狂飚突進陡然轉冷，首次出現全行業虧損。
行業洗牌開始，眾多摩企轉向或消失，此時的隆鑫，卻靠著通機出口補上了摩托車業務下滑留下的“豁口”。2012年,隆鑫通機年產銷量已近150萬臺，出口創匯全行業第一，預計2013年，隆鑫通機仍將保持較快增長。而隆鑫這個積極調整結構的案例，也因對“中國制造”提升內涵和價值提供了有益經驗，被中共中央統戰部錄入《中國企業調整產業結構轉變增長方式經典案例》叢書。
轉型通機制造的成功，開啟了隆鑫工業板塊升級的大幕，并奠定了隆鑫工業板塊“3+3”戰略發展格局：2007年,隆鑫開始和德國寶馬合作，在為寶馬代工大排量發動機的同時，開始從粗放制造向精益制造進化，從競爭白熱化的傳統小排量摩托車市場，向技術含量、附加值更高的大排量、運動休閑類摩托市場行軍。2010年上市的隆鑫LX650摩托，被業界視作這次跨越的一塊“界碑”。
用產品升級來拓展制造業縱深。隆鑫邁出的第三步，便是與意大利企業合作開發小型電動車沃佩。這也是隆鑫工業按照“成為低碳成套動力產品的領先企業”的發展理念，所開發的劃時代產品，對應的是全球交通工具電動化、小型化、環保化的發展大勢。
從制造到金融、地產，接連上演的跨界“好戲”
工業板塊向縱深、向未來拓展，隆鑫在非相關行業領域的跨界“游戲”也玩得不賴。
創業之初，隆鑫創始人涂建華經常思考的問題，除了產品與市場，就是如何破解困擾民企生存與發展的癥結——往里看，是自身管理的規范、透明；往外看，是突破渠道不暢、成本過高的融資瓶頸。從那時起，涂建華就打定了主意：不等不靠，主動切入金融領域，逐步將企業推向資本市場。在為企業搭建拓寬造血輸血通道的同時，借助市場倒逼之力，促進企業管理的明晰規范。
2001年4月，隆鑫集團通過受讓持有億安控股97%股權，間接控股在深交所上市的億安科技——在此之前，一直是重慶本地上市公司被外地企業收購股權，隆鑫以民營企業身份，首開渝企收購外地上市公司紀錄，展示的不僅是實力，更是魄力。
2004年隆鑫發起成立瀚華擔保，為破解我國中小企業融資難的發展瓶頸付諸了積極的探索和嘗試。目前，瀚華擔保已擁有重慶、北京、遼寧等20余家省級經營機構，累計業務發生額逾600億元,綜合實力、網絡布局和業務規模位居行業前茅，行業綜合排名位居前三，居全國民營擔保企業首位。瀚華還在重慶、四川、天津、沈陽等省市開設6家小額貸款公司，微貸客戶超過6000家，累計業務發生額逾60億元。目前，瀚華已獲得全國民營企業首家國家級金控牌照，升格為“瀚華金控股份有限公司”。
關切民生的“衣食住行”中,除了“行”，隆鑫對“住”也很有心得。
1997年，重慶地產市場乘直轄東風悄然啟動。2002年,此前專事建設、維護公司廠房的隆鑫基建公司接到新指令：進軍房地產。不久后，南岸區一片臨江的坡地上，一個名為“駿逸天下”的樓盤拔地而起。
“作為執行者，我們當時對轉型做房地產還有些擔心，所以沒用隆鑫來做樓盤名稱，而是用了駿逸。”一位隆鑫高管承認，包括他自己在內，不少曾參與創建地產板塊的人當年并沒有想到，隆鑫做地產會做到如今的“段位”。
如今，“駿逸系列”、“隆鑫系列”的精品城市住宅不但在重慶落地生根，業務觸角已伸向四川、云南、海南等省市，覆蓋別墅、花園洋房、高層住宅、酒店、寫字樓等多種物業類型。隆鑫地產目前已形成清晰的以城市住宅為主、產業地產為輔的兩大業務板塊。在建項目20余個，儲備用地近萬畝。在中國房地產研究會、中國房地產業協會等權威機構發布的行業排行榜上，隆鑫地產連續5年被評為中國房地產開發企業50強，在重慶房地產業位居前四。令消費者交口稱贊的“隆鑫星級物管”，更是幫助隆鑫地產連續多年上榜全國物業服務滿意度十佳，市場人氣、口碑不斷攀升。
隆鑫憑什么做大又做精？
經過30年發展，隆鑫資產總額已達330億元，員工10000余名，在重慶民營經濟中舉足輕重。
隆鑫不僅做大了，更在努力做精。在重慶民企中，由單一業務向多元擴張，最終形成大規模企業集團的，不在少數。但像隆鑫這樣，能把多元業務中的每一個板塊都做到行業前茅的，并不多見。
隆鑫是怎樣做到的？
有人把隆鑫的成功，歸結于民企老板與生俱來的敢闖敢拼。他們認為，在一個相對粗放的經濟環境中，膽量加上運氣，是民企創富的最大理由。
事實或許并非如此。記者注意到，30年來，涂建華遇到的商機，遠遠多于他最終選擇的項目。
隆鑫的一名高管認為，隆鑫如果不是有所為有所不為，一定會滿河是灘。資本和管理無法集中火力，不可能把行業做精。他更愿意用“制造精神”來解釋隆鑫。
按照這名高管的說法，和其他行業比較，制造業需要更精細的管理。越精細，越出色，日本豐田因推行精細管理，而一度成為全球汽車業的銷售冠軍。當制造企業用精細的管理思路向其他行業擴張時，因生產流程更嚴謹、品質管控更嚴密、成本控制更到位,更容易搶占先機。與德國寶馬的深度合作，也隆鑫領悟了精益制造的真諦。
一位長期致力于民營企業發展研究的人士，曾將隆鑫的發展軌跡與美國通用電器(GE)進行類比。他認為，兩家企業雖然體量、名望有較大差距，但有一點卻十分相似，即每次產品升級、每次產業跨界，都把“做到業界前茅”作為目標和志向,并全力以赴。這也正是在風高浪急的市場環境下，隆鑫始終能穩健前行的底氣。
