“黨員管理實現了數字化——以前的務虛管理,現在被量化成一個個確切指標。”李桃說。
民營企業黨員管理難題多——為什么黨員不愿參加組織活動?為什么黨員不愿帶頭攻堅?為什么黨員完不成組織交辦的任務?
2007年底,李桃被左宗申請到宗申集團。她從此有了一個頭銜——宗申集團黨委書記。
“團隊要有沖勁,需要一班帶頭人。”左宗申說。
左宗申寄希望于黨員,但一萬多名員工,公開黨員身份的只有82人。
黨員連身份都不愿公開,何談帶頭?
左宗申對李桃說:“你把黨員隊伍給我帶起來。”
一個月后,李桃找到左宗申:“給我十萬元。”
左宗申抬頭問:“干嘛?”
李桃微笑:“搞一次黨員培訓。”
盡管簽了字,左宗申心里卻在嘀咕:“培訓有用嗎?”
十天后,李桃交給左宗申一盤錄像帶。
看著看著,左宗申就抓起了電話。十分鐘后,分公司老總齊齊趕來。
“以后你們的培訓,就這樣搞。”左宗申指著錄像帶說。
這次培訓的效果,像巨石擊水般傳播開來。
“以后黨員將優先參加這種培訓。”李桃隨即公布。
“業績差不多的,黨員將優先提干。”左宗申鼎力配合。
200多名“隱形黨員”立即亮出身份——集團黨委建起3個黨總支、21個黨支部。
黨員隊伍壯大了,麻煩卻接踵而來。
李桃通知黨員參加組織活動。一點名,發現很多黨員沒來。一些黨員還在私下說:“這些活動有什么意思,盡是花架子。”
巴南區領導要來調研,李桃讓各支部上交“三會一課”記錄。
“我還沒填,馬上去補。”不少支部書記說。
…………
2010年,李桃召集各黨總支、支部書記開會。
“為什么黨員不愿參加組織活動?為什么黨員不愿帶頭攻堅?為什么黨員完不成組織交辦的任務?”李桃不斷感嘆。
黨員隊伍究竟該怎么管理?大家輪番發言,卻始終找不到破解之道。這時,左宗申走進來:“為什么不像企業管理那樣,弄一套標準?”
運用顧客滿意法——引入ISO9001質量管理體系,將黨員管理化為九大工程
2011年初,宗申集團黨群事務部應運而生。
“與財務部等部門一樣,宗申將黨群事務部列為集團六大管理部門。”李桃說,集團希望黨群事務部能把黨員管理和企業發展融在一起,探索黨建工作標準化之路。
黨員管理怎么才能標準化呢?
李桃領著一班人,苦想半年,還是沒有頭緒。
一天,李桃正發呆,電話響了。
“你們可以把ISO9001管理體系引入黨員管理!”一分公司老總說。
一語驚醒夢中人。
于是,一場場討論在黨群事務部隨即展開。
有人問:“ISO9001管理體系要求有顧客,我們的顧客是誰?”
“可以把黨建工作服務對象當做顧客,即上級黨組織、同級行政、黨員和職工群眾。”李桃說。
有人問:“ISO9001管理體系要求有產品,我們的產品是什么?”
“把顧客——上級黨組織、同級行政、黨員和職工群眾的要求,轉化為我們要打造的產品。”李桃說。
于是,一個個調研鋪展開來。
“我們把收集的要求,歸納總結為強基、金點子等九大工程——這就是產品。”李桃說。
每個工程都制訂了量化指標。比如金點子工程——發動黨員遞交改進生產提案,提案數年均 400條,采納率 30%。“模擬管理轉為數字管理,定性轉為定量。”李桃說。
每個工程再細化為若干程序。比如強基工程就包括發展黨員、“三會一課”等十幾道程序,每道程序都制訂了流程圖。“比如發展黨員程序被細化為40個步驟,哪個步驟漏了,都入不了黨。”李桃說。
人員流動大,黨務干部常換,這是民企很頭疼的難題。李桃說:“建立九大工程及細化標準后,再也不怕黨務干部流失,因為誰來都知道怎么操作。”
運用“5W1H”過程管理法——將九大工程進行細化量化、層層分解
“李桃,請你過來一趟。”2011年12月30日,左宗申抓起電話。
一會,李桃忐忑不安地走進辦公室。
“你在上面簽個字。”左宗申拿起《2012年黨建目標考核責任書》。
放下筆,李桃覺得肩頭好沉。
ISO9001管理體系最大的特點就是過程管理,每項工作都通過“5W1H”來控制。“‘5W1H’即是干什么、為何干、誰來干、何時干、怎么干、干到什么程度。”李桃說。
運用“5W1H”,宗申制訂了《黨建目標考核責任書》,將九大工程層層分解。
“比如金點子工程,在百分考核中占十分,我跟總裁簽訂的目標是:發動黨員遞交生產改進提案,數量 400條,采納率 30%。”李桃說,“完不成任務,我會被扣分,扣一分,年薪就損失1%。”
回到辦公室,李桃抓起電話:“宗信,請你過來一下。”
一會,宗申動力黨總支書記左宗信走進來。
“你在上面簽個字。”李桃拿起《2012年黨建目標考核責任書》。
“每一劃都是錢。”左宗信感嘆。
金點子工程,在左宗信這里被細化為——發動黨員遞交生產改進提案,數量 230條,采納率 30%。
回到辦公室,左宗信抓起電話。
…………
就這樣,九大工程指標被層層分解下去。
宗申機車生產線,張賀友正在撓頭。
“采用人工吹水清洗零件,費時費電且清潔度欠佳。”張賀友說。
一番琢磨后,張賀友遞交提案:采用壓縮空氣自動吹水法。
一評估,提案立馬被采用。
“這項改進,每年可為公司節約25萬元。”張賀友說。
2012年,金點子工程,黨員生產改進提案被采納623條,創造經濟效益600余萬元。
其他工程也像金點子工程一樣,全面開花。
“將工資與指標掛鉤,黨員管理徹底與企業發展融合在一起。”李桃說。
運用“PDCA”閉合改進法——進行持續改進,實現黨員管理水平螺旋式提高
2012年7月12日,李桃雙眉緊皺。看著匯總上來的生產改進提案,她心里像打翻了五味瓶。
“一些提案沒什么價值,也被采納了。”李桃說。
金點子工程在實施中,被“發水”了。
黨支部遞交的提案,采納率達不到標準,書記會被扣分;黨總支遞交的提案,采納率達不到標準,書記也會被扣分。為完成采納率,各級黨組織書記便不斷地“放寬”條件。
怎么遏制提案“發水”?問題摸準后,李桃自有對策:“采用‘PDCA’閉合改進法。”
“PDCA”(計劃—實施—檢查—改進)閉合管理,是ISO9001管理體系的另一大特點,即進行持續化改進——黨建計劃在實施中,必須進行檢查,發現問題便立馬改進,然后開始新一輪運行,運行中如發現問題,便又進行改進。
金點子工程運行出現問題,怎么改進?
黨群事務部一開會,使出新招——提案評估不再由本支部所在部門拍板,而是聘請第三方進行評估。“比如環保技術類改進提案,我們就聘請區環保局的專家進行評估。”李桃說。
第三方評估,讓提案質量明顯改進。
采用“PDCA”閉合改進法,黨員履職盡職便更加用心——九大工程建設由此風生水起。
2012年9月,宗申黨員管理標準化建設通過中國質量認證中心專家組審核,宗申成為全市第一家通過黨建質量管理認證的非公企業,宗申集團黨委榮獲“全國非公企業雙強百佳黨組織”稱號。