沃成昌是上海雅馬哈建設摩托車銷售有限公司總經理，該公司由沃成昌于2004年開始傾力打造。 當年，沃成昌把雅馬哈在中國的數(shù)十家機構和合資公司整合起來成立上述公司的時候，他才發(fā)現(xiàn)，雅馬哈集團居然忘記給他一張任命書，他成了全集團所有海外公司中唯一一個沒有任命書即上任的總經理。

“不能做沒文化的車販子”

雅馬哈是最早進入中國的日本摩托車企業(yè)。1979年即在廣州舉辦了首場“廣州雅馬哈展覽會”，1984年，隨著電影《雅馬哈魚檔》的走紅，雅馬哈摩托車亦成大江南北時尚青年用以標榜身價的利器。

但雅馬哈接下來的道路并不平坦：在從1992年到2003年的12年里，雅馬哈在中國投入巨大，建立了數(shù)十家機構和合資公司，其銷量不到15萬輛，可謂“少得可憐”，與同屬日系的本田、鈴木摩托車完全不在一個量級上。

1897年，46歲的山葉寅楠創(chuàng)辦了日本樂器制造株式會社，即后來的雅馬哈集團公司。1953年11月，日本樂器制造株式會社第四任總裁、38歲的川上源一決定多元化發(fā)展，進入摩托車制造領域。

與很多摩托車制造企業(yè)在研制產品上更多注重產品本身不同，雅馬哈的設計理念是關注車手與摩托車之間的融合，強調“人車合一”，給冷冰冰的機械賦予更多人性的溫存。

沃成昌深知這是雅馬哈安身立命之本，必須貫徹到公司上下所有的環(huán)節(jié)中去。他常常掛在嘴邊的一句話是，我們“不能做沒有文化的車販子”。

招聘會上，沃成昌會問應聘人：“你認為最幸福的事情是什么？”“你最痛恨什么？”他覺得答案能反映出一個人的性格。

沃成昌特別注重“人”，注重員工的人生觀、價值觀，甚至愛情觀。他稱之為“人的基本觀”，“你要招一個人時，有沒有經驗并不重要，經驗并不是什么特殊的能力，在工作中可以逐步獲得，"人的基本觀"才是真正重要的，這些才能決定一個人的前行方向。”

“人活在世上，去掉前后20年，也就剩下三四十年的光景，要珍惜這黃金階段，把事業(yè)、生活經營好，才是大目標。”沃成昌在一篇名為《切莫讓歲月笑話了你》的文章中這樣寫道。

與他人分享價值

從2004年到2008年，沃成昌把雅馬哈在中國的銷量從不足15萬輛提升到超過80萬輛，占雅馬哈海外總銷量的近一半。

然而，在沃成昌出手整合雅馬哈的中國事業(yè)之前，全球管理咨詢巨頭麥肯錫為雅馬哈中國把脈之后開出的處方是：雅馬哈不宜進一步開拓中國市場。

進入新世紀之后，禁摩的城市越來越多，再加上擅長打價格戰(zhàn)的中國摩托車企業(yè)的崛起，雅馬哈在中國的前景并不樂觀。

“當時雅馬哈在中國的狀況太混亂了，三分天下，品牌管理一團糟；多方聯(lián)姻多方挫敗；銷量更是少得可憐，就剩下打包走人了！”沃成昌表示。

“雅馬哈有好的品牌，有好的技術，有好的產品，為什么做不好？”沃成昌不信邪，強烈主張整合，很快拿出“整改計劃”并獲得了肯定。

沃成昌認為，很多公司重視銷售環(huán)節(jié)，常常會把資源放在銷售上，但最終的結果卻不能令人滿意，“其實，銷售只是商品推廣的一個環(huán)節(jié)，推廣商品最重要的一點是把價值傳遞下去。”

作為外來品牌，雅馬哈堅持質量至上，成本和價格都比很多國產摩托車高出一大塊，但沃成昌不主張打價格戰(zhàn)，“初期，有些經銷商不理解，認為雅馬哈價格太高賣不出去，他們就掙不了錢，但我跟他們講，雅馬哈貴得有道理，貴得有價值，你只要把價值傳遞給顧客，產品就能賣出去，你也能掙錢，而顧客也得了益。”

幾年間，雅馬哈的中國經銷商從700家增加到4000多家，隊伍的擴大自然帶來了銷量的擴大。2011年，中國摩托車全行業(yè)銷量整體下降了10%以上，雅馬哈銷量卻逆市上漲了20%。“價格戰(zhàn)能在短期內擴大銷量，但不可能成為永恒的武器，傳遞價值才能起到長遠的效果。”沃成昌說，一些不正規(guī)的廠商用降低質量的方法來降低價格，最終只會被市場拋棄。